Die meisten Menschen bewerben sich auf eine Stelle. Patrick Dörrs Stelle kam zu ihm. Der 35-Jährige ist Head of Innovation bei Klenk & Hoursch. Was das bedeutet und welche Aufgaben mit der Rolle einhergehen, verrät er im Interview. 

Wie bist du in die Kommunikation gekommen?

Eigentlich recht klassisch: Ich habe angewandte Medienwissenschaft an der FH in Mittweida studiert und einen Master in Kommunikation und Management in Osnabrück gemacht. Nach dem Abschluss habe ich in einer Agentur für Sportmarketing angefangen. Das war für den Anfang perfekt, weil es eine kleine Agentur war, aber mit großen Kunden in einem spitzen Umfeld. Ich wurde wahnsinnig schnell ins Projektmanagement eingebunden und konnte Verantwortung übernehmen.

Trotzdem bist du nach relativ kurzer Zeit gewechselt.

Tatsächlich habe ich mir Gedanken gemacht, ob das im Lebenslauf so gut aussieht. Aber ich habe zu der Zeit jede Menge gezweifelt – und festgestellt, dass ich mir als Lernumfeld für eine größere Organisation wünsche. 2018 habe ich bei Deepblue Networks angefangen, einer Digitalagentur aus der Scholz & Friends Gruppe. Im Nachhinein hat übrigens niemand gefragt, warum ich so schnell gewechselt habe.

Was hast du bei Deepblue Networks gemacht?

Ausgeschrieben war die Stelle des PR und Comms-Managers beziehungsweise Pressesprechers. Im Bewerbungsgespräch erfuhr ich, dass es diese Rolle in der Agentur so noch nie gab und dass es eine Stabstelle sein soll. Ich wurde gefragt, ob ich mir das zutraue und habe „ja“ gesagt. Zuhause kamen mir allerdings schnell die Zweifel: Wie soll ich das schaffen als Berufseinsteiger?

Wie hast du es geschafft?

Vorab: Ich finde schon, dass man sich etwas zutrauen und mutig sein sollte. Aber das war die größte Herausforderung in meiner Karriere bisher. Ich war ab Tag 2 bei den Vorstands- und Geschäftsführermeetings dabei. Harte Imposterfeelings? Das Gefühl, in eine so kreative Agentur irgendwie nicht richtig zu passen? Kenne ich!

Was hat geholfen?

Die Verantwortlichen waren total offen und haben mir viel zugetraut. Für sie war ich ja auch der erste Comms Manager der Agentur und sie wollten es mit mir ausprobieren. Es war zum Beispiel am Anfang nicht vorgesehen, dass meine Rolle Kundenkontakt hat. Der hat sich dann aber doch ergeben. Mit einem Projekt für das Deutsche Milchkontor haben wir dann auch gleich einen PR Report Award gewonnen.

Es lief also ziemlich gut für dich.

Ja, sogar so gut, dass ich zusammen mit einem Kreativ- und einem HR-Geschäftsführer eine eigene Tochterfirma gründen konnte: Hooked, spezialisiert auf Employer Branding für die Gen Z. Unser größter Kunde war Netto. Mittlerweile ist das Leistungsangebot in der Scholz & Friends Family integriert.

Warum bist du nach zwei Jahren zu Klenk & Hoursch gewechselt?

Ich hatte immer das Gefühl, dass ich ein bisschen nebenher schwimme. Ich war immer noch Stabstelle und gehörte keinem Team an. In der Zeit, in der ich darüber besonders nachdachte, schrieb mich Georg Lahme, damals Partner bei Klenk & Hoursch, auf LinkedIn an. Und obwohl ich eigentlich total happy war in meinem Job, hörte ich mir an, was die Partner mit der Agentur vorhaben. Die Werte und die Ziele haben mir gefallen.

Du bist als Consultant eingestiegen. Vorher hast du eine Agentur geleitet. War das ein Schritt zurück?

Auf dem Papier vielleicht. Aber mein Lebenslauf war nie linear. Es war eine Bauchentscheidung und die war gut. Und: Ich habe keine verbrannte Erde hinterlassen oder Ähnliches – auch das ist viel wert.

Mit welchen Aufgaben hast du dich als Berater in den ersten Jahren bei Klenk & Hoursch befasst? Und wie hast du dich darauf vorbereitet?

Wir sind eine große Agentur mit vielen sehr unterschiedlichen Kunden. Ich konnte also in Absprache mit den Partnern ein Portfolio entwickeln, in das meine Erfahrungen perfekt einflossen: weniger Krisen- oder Finanzkommunikation, dafür viel Kreation, Employer Branding und natürlich Digital.

Stichwort Digital: Seit 2024 bist du Head of Innovation, seit 2025 Director. Wie kam es dazu?

Gestartet hat das alles sehr intrinsisch. Bei Deepblue hatte ich mich mit KI schon beschäftigt, lange bevor das Thema in unserer Branche so richtig ankam. Ich war davon megafasziniert und mir war früh klar, dass wir uns früher oder später alle damit auseinandersetzen müssen. So ging es nicht nur mir, sondern auch ein paar anderen in der Agentur, und wir haben eine KI-Taskforce gegründet. Wir haben proaktiv Chancen und Risiken definiert und eine Haltung entwickelt, wie wir mit KI umgehen wollen. Dazu gehörten auch Entscheidungsvorlagen für die Partner zu der Frage, ob die Agentur in KI investiert oder nicht.

Heute investiert Klenk & Hoursch in KI. Was bedeutete das für deine Entwicklung?

Wir hatten in der Zwischenzeit so viele Prozesse angestoßen, dass klar wurde: Es braucht einen zentralen Ansprechpartner für das Thema. Wir haben zum Beispiel eine eigene KI-Plattform aufgebaut. Dafür stellen wir Profile ein, die wir bisher nicht auf dem Schirm hatten. Wir haben einen UX-Designer an Bord und einen Programmierer. Es wurde klar: Diese Leute brauchen ein echtes Team mit Führungskraft. Eine Taskforce reicht hier nicht mehr. So entstand meine Rolle als KI-Teamlead.

Was waren eure Aufgaben?

Es ging im Gros um die, wo wir mit unserem Wissen hinwollen. Geht es „nur“ darum, unsere eigenen Prozesse effizienter machen? Oder soll es auch einen Einfluss auf unsere Positionierung oder auf unser Leistungsportfolio haben? Wir haben uns für letzteres entschieden – damit ging auch einher, dass wir eine Rolle brauchten, die nach außen wirken kann. So wurde ich Head of Innovation.

Wie hast du dich auf deine Führungsaufgaben vorbereitet?

Klenk & Hoursch ist als Matrix-Organisation so aufgebaut, dass jeder Servicebereich und jeder Kundenetat von einem der acht Partner geführt wird. In meinem Fall ist Tchoko Souga verantwortlich. Wir sitzen in Hamburg zusammen in einem Büro, von ihr habe ich das meiste gelernt. Tchoko ist meine Mentorin, Wegbegleiterin und Kritikerin im positiven Sinne. Sie hat mir von Anfang an geholfen, die Rolle in die richtige Richtung zu entwickeln.

Mit „wir“ meinst du dein insgesamt sechsköpfiges Team. Wie setzt sich dieses zusammen?

Wir sind vier gelernte Kommunikationsmanager und -managerinnen, ein UX- und Webdesigner und ein AI-Solutions-Architekt. Auch, wenn jede und jeder von ihnen sich extrem gut selbst organsiert, ist es meine Aufgabe, die Bereich zusammen zu bringen. Ich bin also auch eine Art Übersetzer zwischen den Comms-Experten und den Programmierern. Je nach Projekt kommen Kompetenzen in Bereichen wie Change, Krise, Positionierung oder Data aus unseren anderen Teams hinzu.

Inwiefern hat die Installation eines eigenen KI-Teams eure Organisation als Ganzes verändert?

Da gibt es tatsächlich einen großen Change. Früher hatten wir in der Regel mit den Kommunikationsverantwortlichen der Unternehmen zu tun. Wenn wir KI machen, sprechen wir auch mit ganz anderen Abteilungen: Datenschutz, Controlling, HR Betriebsrat. Denn die wenigsten großen Konzerne wollen Lösungen einkaufen, die nur für eine Abteilung wertvoll sind. Das macht es für uns als Experten für Comms-Lösungen komplex und ist eine Herausforderung.

Welche konkreten Projekte habt ihr bereits umgesetzt?

Im April haben wir den „Empco-Checker“ ausgerollt. Das ist ein Agent, der die Inhalte von Unternehmen auf Basis der neuen Empowering-Consumers-Richtlinie der EU überprüft und bewertet und feststellt, ob sie konform sind. Zum Hintergrund: Die Empco soll Greenwashing entgegenwirken. Unternehmen dürfen Umweltaussagen nur noch machen, wenn diese klar, belegbar und transparent sind. Das Projekt ist aus einem Need entstanden, den unser Nachhaltigkeitsteam entwickelt und in die Agentur getragen hat. Ein weiteres neueres Projekt die LLMO Readiness Audit. Damit können wir Webseiten hinsichtlich ihrer Lesbarkeit durch KI-Systeme überprüfen. Das ist für Kunden wichtig, weil nicht durch KI-Systeme lesbare Seiten künftig an Relevanz und Sichtbarkeit verlieren werden. Das sind zwei konkrete Produkte, die wir zuletzt entwickelt haben. Dazu kamen zahlreiche Projekte von Beratung bis hin zu einem KI-Avatar für einen Messestand unseres Kunden Meyle. Durch den Avatar konnten Messebesucher mit den Daten einer Branchenzukunftsstudie per Sprache interagieren.

Welche Talente braucht es in einer Beratung, die KI als Teil des Leistungsportfolios begreift?

Vorab: Ich bin begeistert davon, wie intensiv Large-Language-Models und Gen-AI-Tools grundsätzlich eingesetzt werden, insbesondere von jungen Bewerbern und Bewerberinnen. Das passt zu den Kompetenzen, die für uns wichtig sind. Dazu kommt Wissen im Bereich Datenschutz und ethischer Umgang mit Künstlicher Intelligenz. Coden können muss ein Junior in den nächsten zwei Jahren aus meiner Sicht nicht zwingend. Viel mehr zählen Neugier und Offenheit dafür, sich in ein komplexes Thema einzuarbeiten und an den Entwicklungen im Bereich AI dranzubleiben.

Wie können sich erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten in puncto KI weiterentwickeln?

Beim Up-skilling helfen neben der intrinsischen Motivation Schulungen. Ich finde es total spannend, zu sehen, wie man das klassischen Tool-Set von PR-Beraterinnen und -Beratern automatisieren kann. Wer sich das aneignet, hat mehr Zeit für Strategie und Konzeption. Da sehe ich mein Team und mich in der Verantwortung: Wir müssen unseren Kolleginnen und Kollegen helfen, KI zu verstehen und anzuwenden. Wenn wir eine neue Funktion in unserer Plattform integrieren, müssen wir dafür sorgen, dass jeder:r einzelne Kundenberater:in sie auch nutzen kann. Andernfalls haben wir unsere Aufgabe nicht erfüllt.

Die Technologien entwickeln sich rasant. Wie bleibst du selbst am Ball?

Ich beobachte jeden Tag, was in der AI-Branche passiert, teste und lese viel. Wenn es wie zuletzt etwa heißt, dass RAG-Systeme zur Optimierung von LLMs an Relevanz verlieren, weil es viel effizienter ist, die KI große Dokumentenmengen vorab zu einer echten, strukturierten Wissensbasis verarbeiten zu lassen, statt bei jeder Nutzeranfrage wieder bei null anzufangen und nur in Rohdaten zu suchen. Solche Entwicklungen muss ich bewerten und einordnen, was das für unsere Kunden bedeutet.