Fähigkeiten und PR Skills. Bursonarbeitet international, mit über 70 Offices weltweit. Udo Becker war seit über 20 Jahren bei der Vorgängeragentur Hill + Knowltonnan Bord. Er weiß, was sich über die Zeit verändert hat – und was nicht – und was das für PR-Talente bedeutet.

Hill & Knowlton ist sich seit der Gründung vor fast 100 Jahren sehr treu geblieben, findet Udo Becker. „Mit der engen Zusammenarbeit der Standorte, der starken Branchen- und Service-Expertise stehen wir für das, was Kunden von einer internationalen Netzwerkagentur erwarten. Heißt: Wir sind kein Sammelbecken von Offices, sondern ein gut orchestriertes Netzwerk.“ Den Grundstein für H&K legte John W. Hill 1927 in Cleveland, Ohio, heute gehört die Agentur zur WPP Holding und hat aktuell über 70 eigene Büros in über 30 Ländern. Die Deutschlandniederlassung gibt es seit 1963.

Udo Becker ist seit 2002 an Bord, aktuell verantwortet er als Managing Director die Bereiche Corporate Reputation, Crisis Service und Training. Mit seinem 19-köpfigen Team kümmert er sich um Kunden aus den Branchen Energie, Industrie, Automobil oder Financial & Professional Services. Er weiß, welche Fähigkeiten und PR Skills man dafür braucht. Zu den Aufgaben gehören Unternehmenskommunikation, Krisenberatung, Coachings und Trainings sowie Change- und Restrukturierungsprozesse bis hin zur operativen Umsetzung von Maßnahmen wie zuletzt ein neues Corporate Image Video für einen großen Schweizer Robotik- und Automatisierungshersteller.

Und auch, wenn sich, so Udo Becker, kulturell nicht viel verändert hat und „wir schon immer an Diversität im Sinne unterschiedlicher Expertisen gewöhnt waren“ – so hat sich das Portfolio schon erweitert, und damit auch die Vielzahl an Jobprofilen, die sich in der Agentur wiederfinden: Creative Leads, Strategic Planner, Profis für Audio und Video

Diese Fähigkeiten und PR Skills braucht man

Bei den breit aufgestellten Berater:innen sind die digitalen Skills hinzugekommen. „Teamfähigkeit, Offenheit und Neugier gepaart mit einer hohen Verlässlichkeit sind immer noch die wichtigsten Eigenschaften.“

Udo Becker selbst ist also seit mehr als 20 Jahren bei Hill & Knowlton angestellt – und tatsächlich habe er es im globalen Austausch ebenfalls oft mit Menschen zu tun, die der Agentur ebenfalls so lange treu sind. Er schätzt das Vertrauensverhältnis über die Hierarchien und Länder hinweg. Young Professionals, die womöglich vor einer so großen, in eine Holding eingebundene Agentur zurückschrecken, sagt er: „Man wird von dieser Größe auf keinen Fall überwältigt, sie bietet aber tolle Chancen. Jede:r startet in einem kleinen Team von vier bis fünf Personen und hat immer eine:n direkten Ansprechpartner:in. Gleichzeitig hat man aber eben auch die Chance, über viele Tellerränder zu schauen.“ Das kann entweder auf Eigeninitiative passieren. Mit dem Ziel der Talententwicklung sprechen Führungskräfte ihre Mitabeiter:innen aber auch an und schlagen ihnen aktiv die Mitarbeit, beispielsweise in einem standortübergreifenden oder internationalen Team, vor.

Trainings zu gewaltfreier Kommunikation

Ein Portfolio an Trainings und Coachings für Mitarbeitende adaptiert die deutsche Agentur gerade von Burson Global. Darunter ein Seminar zum sogenannten Creative Conflict Code. „Darin berücksichtigt ist beispielsweise das Thema gewaltfreie Kommunikation, verpflichtend für alle, denn wir möchten, dass unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wissen, wie sie mit schwierigen Situationen oder mit bestimmten Machtkonstellationen umgehen können“, erklärt Susan Hölling.

Führungskarrieren und Expertenkarrieren

Einen besonderen Blick hat die CEO dabei auch auf die Entwicklung von Führungskräften. Sie sagt: „Natürlich können wir Führungskräfte systematisch ausbilden – und das tun wir auch. Allerdings setzt ein solcher Karriereweg auch voraus, dass es dafür die passenden Strukturen gibt.“ Sprich: Es muss Menschen geben, die Leadership-Rollen mit Personalverantwortung übernehmen. Es muss aber auch die Möglichkeit geben, sich ohne Personalverantwortung fachlich weiterzuentwickeln – und diese Weiterentwicklung muss ebenfalls honoriert werden, monetär und in Form eines adäquaten Job-Titels. „Diese Möglichkeiten würde ich gerne etwas mehr entkoppeln und genauer schauen, wer welche Stärken hat“, so Susan Hölling. Wer eine empathische Führungskraft sein möchte, der müsse sich bewusst darüber sein, dass er viel mehr mit den Bedürfnissen verschiedener Menschen zu tun haben würde. „Darauf wollen wir unsere Leader vorbereiten und sie dabei begleiten.“