Skill-Sets statt Karrierestufen: Wie Talente in Organisationen ohne Hierarchien wachsen können

Mit Dynamic Shared Ownership hat Bayer ein komplett neues Organisationsmodell eingeführt: weg von Hierarchien und Bürokratie, hin zu autonomen Teams und agilen Entscheidungsprozessen. Karolin Berg und Lukas Rybka haben den Umbau mit einer Video-Serie begleitet, unterstützt von #30u30-Partner goodthoughts. Im Interview verraten die beiden, was DSO für Talent und Karriereentwicklung im Konzern bedeutet.

Karo und Lukas, erzählt doch mal: Wie kam es zu eurer Videoserie „DSO bewegt“?

Karolin Berg: Mit DSO hat Bayer ein revolutionäres Betriebsmodell eingeführt – und zwar von der Pieke auf. Es ging darum, alle Prozesse einmal genau unter die Lupe zu nehmen und zu überlegen, wie sie ohne viel Bürokratie beschleunigt werden können – gemeinsam mit den Mitarbeitenden, aber auch mit externen Stakeholdern wie Landwirten, Kunden, Patienten. Das ist natürlich ein riesiges Change-Vorhaben, das selbstverständlich auch von einer globalen Change Communication begleitet wird. Wir haben aber festgestellt, dass es in Deutschland zusätzlich einen eigenen Ansatz braucht.

Und da kamt ihr ins Spiel?

Karolin: Genau. Ich bin seit mehr als fünf Jahren in der Kommunikation bei Bayer – gestartet bin ich als Volontärin und durfte später als eine der ersten Kommunikatorinnen an einem internen Future Leadership Programm teilnehmen. Mein inhaltlicher Fokus liegt schon länger auf Change-Themen. Lukas kommt aus der HR und ist von Anfang an mein Co-Moderator in dem Projekt. Die Idee dahinter ist eigentlich relativ simpel: Wir sprechen mit Kollegen und Kolleginnen in den unterschiedlichsten Rollen. Wir zeigen verschiedene Perspektiven und versuchen so, DSO greifbar zu machen. Das heißt: Wir fragen die Teams, wie sie die neuen Strukturen umsetzen, welche Probleme und Hürden ihnen begegnen. Aber natürlich auch darüber, was sich verbessert.

Zum Beispiel?

Karolin: Am Anfang waren Unsicherheit oder Fehler in der Feedbackkultur Riesenthemen für viele. Hier galt es, ein Stimmungsbild zu zeichnen und das auch dem Vorstand zu spiegeln. Zudem ging es darum, die Mitarbeitenden im Change-Prozess zu unterstützen. Bill Anderson als Vorstandsvorsitzender treibt DSO persönlich entscheidend voran, daher ist er auch sehr offen dem Format gegenüber. In einer Folge haben wir mit ihm über Orientierung auf dem Karriereweg im Zusammenhang mit DSO gesprochen. (Zur Folge)

Lukas, was hat dich an deiner neuen Aufgabe gereizt?

Lukas Rybka: Ich finde es extrem spannend, wie die verschiedenen Ebenen im Unternehmen mit den Veränderungen umgehen. Das zu erklären und transparent zu machen, hat mich gereizt. Wesentlich war außerdem – gerade für mich als HRler – wie DSO viele Menschen dazu gebracht hat, sich über ihre Karriere Gedanken zu machen. Viele sind in einem eher hierarchischen System groß geworden und haben sich gefragt: Was bedeuten die Veränderungen für mich?

Das ist natürlich auch für uns bei #30u30 eine spannende Frage: Wie lässt sich Karriere gestalten, wenn es die klassischen Steps und nicht mehr gibt? Immerhin sind Job-Titel und Karrierestufen nach wie vor gelernte Größen.

Lukas: Die Job-Titel an sich fallen ja nicht weg. Aber schon vor der Umstellung auf DSO war Bayer eine eher Skill-basierte Organisation. Das hat sich unter DSO verstärkt. Statt der nächsthöheren Karrierestufe geht es in Entwicklungsgesprächen eher darum: Was kannst du gut? Was möchtest du lernen? Wo kannst du deine Skills am besten einsetzen? Wir befinden uns da immer noch mitten im Wandel. Es geht jetzt darum, verstärkt daran zu erinnern, sich die richtigen Fragen zu stellen: Warum ist eine bestimmte Rolle oder ein bestimmtes Projekt spannend für mich? Inwiefern bringt es mich weiter? Was kann ich mitnehmen? Wo kann ich vielleicht den meisten Impact erzeugen?

Hast du dir diese Fragen vor DSO bewegt auch gestellt?

Lukas: Klar. Die Antwort? Ich kann zum einen meine Organisation besser kennenlernen. Aber ich übe mich auch in einer gewissen Medienpräsenz vor der Kamera – und ich lerne mehr über Kommunikation.

Das alles setzt einen hohen eigenen Antrieb und auch eine gewisse Eigeninitiative voraus. Gibt es auch Programme und Tools, die Mitarbeitende bei diesen Fragen unterstützen?

Lukas: Wir haben im Zuge von DSO den sogenannten Talent Marketplace eingeführt. Darüber werden Projekte angeboten, unabhängig von organisatorischen oder disziplinarischen Veränderungen. Ich könnte also als HR-Mitarbeiter 50 Prozent meiner Arbeitszeit auf einem Comms-Projekt arbeiten, das meine Fähigkeiten erfordert und wo ich gleichzeitig meine Fähigkeiten noch weiterentwickeln kann. Durch dieses Tool werden im Prinzip Möglichkeiten geschaffen, ohne viel bürokratischen Aufwand dahinter – einzige Voraussetzung ist natürlich die Abstimmung mit der Führungskraft. So wollen wir Mitarbeiter dazu ermutigen, schneller an Dingen mitzuarbeiten und Orte zu gehen, wo die Arbeit gebraucht wird – nach dem Grundprinzip einer agilen Organisation, in der man im Grunde keine Position hat, sondern eine Rolle mit variablen Aufgaben.

Könnt ihr dafür ein Beispiel nennen?

Karolin: In der Kommunikation arbeiten wir gerade daran, unsere Systeme für Webpage und Intranet zusammen zu legen. Damit gehen ganz viele Fragen einher, nicht nur kommunikativer, sondern gestalterischer und technischer Art. Dieses Projekt wurde ausgeschrieben über den Talent Marketplace, um interessierte Kollegen mit den passenden Skills zusammen zu bringen. Ein kleineres persönliches Beispiel ist unser Workstream für Media Relations. Das fand ich immer schon total spannend, aber bisher war kaum möglich, ohne viel Expertise und Netzwerk an diesem Bereich anzudocken. Heute leite ich gemeinsam mit einem Kollegen den Workstream für die externe DSO-Kommunikation – und wenn ich Unterstützung brauche, hole ich sie mir dazu. Ausprobieren, herausfinden, was einem liegt – darum geht es in der Dynamik von DSO.

Welche Rolle spielt Mentoring dabei?

Lukas: Es gibt einen schönen Spruch: Wenn Bayer wüsste, was Bayer weiß. Heißt: Es gibt immer jemanden, der sich schonmal eine ähnliche Frage gestellt hat wie man selbst. Also, ja: Mentoring war schon in der Vergangenheit wichtig und ist es auch weiterhin. Im Zuge von DSO haben wir den Peer-to-Peer-Austausch stärker in den Fokus gerückt und wollen hier auch noch einmal nachlegen. Dazu haben wir ein Tool ausgerollt, über das man sich Feedback geben kann, und zwar nicht nur von Vorgesetztem zu Mitarbeiter. Feedback ist einfach ein Geschenk, sowohl positives als auch negatives Feedback. Es hilft nicht nur dem Einzelnen, sich schneller zu verbessern, sondern mach auch die Organisation als Ganzes resilienter.

Karolin: Ich würde sogar sagen, dass es gar kein negatives Feedback gibt. Das hat mir auch der Austausch zwischen Lukas und mir unmittelbar nach den ersten Drehs gezeigt: Ehrlich, unkompliziert und mit dem Ziel, sich immer weiter zu verbessern.

Der Austausch zwischen Peers ist das eine. Wie sieht es in Punkto Weiterentwicklung mit den Themen Führung und Personalverantwortung aus?

Karolin: Wie gesagt: Job Descriptions und Führungspositionen gibt es nach wie vor. Es geht eher um ein grundsätzliches Verständnis davon, dass man auch ohne die klassischen Karrierestufen wachsen und Verantwortung übernehmen kann. Unser CEO sagt gerne, wir sollen denken wie Entrepreneurs. Das Bild gefällt mir.